Conheça o conceito, seus objetivos e o passo a passo de como utilizar essa abordagem para aplicar melhorias estratégicas na sua gestão
Os OKRs (Objectives and Key Results ou, em português, Objetivos e Resultados-Chave) representam um modelo de gestão usado para determinar metas, alinhar objetivos e definir resultados estratégicos.
Eles contribuem para que haja foco e priorização, já que os OKRs forçam a empresa a priorizar os resultados de negócio que são mais importantes em um dado período. Além disso, permitem que haja rastreabilidade e transparência dentro da organização – por padrão, todos podem acessar os OKRs de todos, e o inverso é a exceção.
Uma das formas de implementar os OKRs na sua empresa, melhorando a sua gestão e, inclusive, aplicá-los na sua vida pessoal, é por meio do método Hoshin Kanri, que abordaremos no artigo de hoje. Então, se você se interessou por esse assunto, continue a leitura!
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O que é o Hoshin Kanri
Hoshin Kanri é uma abordagem Lean usada para melhorias estratégicas na empresa como um todo, e para garantir que elas sejam executadas em toda a hierarquia.
Significa “gestão por diretrizes” e representa o conceito de guiar uma empresa inteira em uma direção clara e acordada.
Originou-se no Japão pós-2ª Guerra, mas desde então se espalhou para os EUA e posteriormente para todo o mundo, e remonta ao tempo de Miyamoto Musashi, um grande professor de estratégia Samurai.
Os objetivos do Hoshin Kanri
Entre os objetivos do Hoshin Kanri, estão: minimizar o desperdício e agregar valor ao cliente, implantar uma orientação estratégica em cascata em todos os níveis da empresa e fazer com que todos “remem para o mesmo lado”.
Além destes, podemos incluir fazer com que a organização e seus colaboradores tenham objetivos comuns, e identificar os projetos que são necessários dentro da empresa, mas também realizáveis.
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Passos para a implementação do Hoshim Kanri
Para que possamos colocar em prática o ciclo Roshin Kanri, considerando os OKRs como nossa referência, vamos entender melhor os seus sete passos.
Conforme os compreendemos, vamos trazê-los para a prática. Você saberá como executar o método Hoshin Kanri na sua empresa, e pensaremos juntos o que você pode fazer na sua organização para materializá-lo.
Vamos tomar como referência um cenário. Imagine que você vai implementar os OKRs em um projeto piloto, em um setor – por exemplo, a área de marketing ou projetos.
Então, você vai implementar os OKRs para entender como eles funcionam, para se familiarizar, e aí sim começar a escalar para, quem sabe, levar isso para o nível organizacional da empresa.
Agora, vamos aos passos:
1 – Estabelecer a visão organizacional:
Primeiramente, é importante nos lembrarmos do que é uma visão. Uma visão representa um estado futuro. Por exemplo, qual é o local em que nós nos enxergamos dentro de determinado prazo, como esse local está e como esse local interfere ou afeta o nosso cenário atual.
Um processo de mudança requer a transição de um estado atual para um estado futuro. O estado atual é onde você está hoje, e o estado futuro é onde você deseja chegar. E a visão torna um pouco mais claro esse estado futuro.
Imagine que você está implementando seus OKRs no departamento de marketing. Qual será o estado futuro desse departamento depois da consecução da estratégia? Você pode, por exemplo, querer torná-lo mais eficiente no atendimento às demandas.
Ou seja, você quer reduzir o prazo de atendimento e o seu custo, e quer aumentar a satisfação das pessoas nesse processo. Então, uma visão de futuro poderia ser:
“Daqui a dois anos, nós queremos que o nosso custo operacional esteja pelo menos 50% mais baixo, que nós sejamos reconhecidos dentro da empresa como uma área que atende com qualidade, na qual a satisfação dos usuários com o nosso serviço é de 90% ou mais. Além disso, termos uma série de áreas promotoras do nosso trabalho que valorizem a função do marketing, a nossa equipe se sentir motivada, feliz, engajada no processo e buscando o tempo todo novas formas de fazer acontecer.”
Aqui temos uma visão bem grande. E o que você vai fazer agora é: transformar essa visão em uma declaração. Essa declaração normalmente é curta, com cerca de duas linhas, com dez ou vinte palavras. Pequena e suscinta.
Quanto menor, quanto mais suscinta for a declaração de visão, mais facilmente ela vai entrar na cabeça das pessoas. Quanto mais impactante ela for, mais facilmente as pessoas vão se lembrar de onde vocês querem chegar.
E por que é importante ter clareza na sua visão? Porque é esse estado futuro que vai orientar as suas escolhas, as suas ações, que vai determinar quais comportamentos vocês precisam ter e que hoje não têm.
É importante construir esse estado futuro coletivamente, envolvendo todas as pessoas na construção dessa visão, o que tornará mais possível que sua participação, engajamento e comprometimento sigam nessa mesma direção.
Depois que você tem uma visão, para que consiga realizá-la, deve pensar: quais são os objetivos que devo alcançar?
2 – Desenvolver objetivos inovadores
Se a sua visão é se tornar uma área reconhecida pelos clientes, com um custo operacional baixo, e que os seus colaboradores, colegas, pares e áreas pares promovam o seu trabalho, quais são os objetivos que você tem que alcançar?
É justamente essa a segunda etapa Hoshin Kanri. Definir objetivos, que são chamados de objetivos inovadores. Mas esse nome inovador, originalmente, não quer dizer que esses objetivos sejam necessariamente de altíssimo risco.
Perceba esses objetivos inovadores como sendo objetivos que requerem esforço, que o movam realmente para um estado futuro melhor. São objetivos que devem ser realmente importantes.
Esses seus objetivos são também os objetivos dos nossos Os, de OKRs. São os objetivos que você quer alcançar nos próximos dois anos. No caso do departamento de marketing, podem ser: melhorar o custo operacional, a percepção de valor dos clientes, e aumentar a quantidade de demandas.
São 3 objetivos que você tem que alcançar nos próximos três a cinco anos, por exemplo. E agora, depois de definir os Os, você tem que definir os KRs.
3 – Definir objetivos anuais
Essa é a terceira etapa do nosso Hoshim Kanri, aplicado ao contexto do OKR. Importante lembrar que isso não é o Hoshim Kanri puro, legítimo, genuíno, como está nos livros. Mas, é uma adaptação do Hoshim Kanri aos OKRs, para que você possa utilizar esse modelo como base para implementar os OKRs na sua organização.
Depois de definir os três objetivos, quais são os resultados chave que você precisa para alcançá-los? No Hoshim Kanri, você começa com uma visão, e a sua visão é decomposta em objetivos de longo prazo – que são os Os do OKR – e esses objetivos de longo prazo, decompostos em objetivos anuais.
Porque o longo prazo, no Hoshim Kanri, é em torno de três a cinco anos. Então, você definiu os objetivos de longo prazo, de três a cinco anos, e para alcançar esses objetivos de longo prazo, é preciso definir objetivos anuais. Perceba que é a mesma lógica do OKR. Você define um objetivo, e depois resultados chave que levem até ele.
Originalmente, o Hoshim Kanri trabalha com os objetivos anuais, mas você pode pensar nos semestrais, trimestrais e mensais, de acordo com o horizonte de planejamento que fizer mais sentido para você.
Agora, vamos definir os KR’s para alcançarmos os seus três objetivos, que pensamos a pouco para o departamento de marketing.
A forma SMART (Específico, Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporal) de determinarmos os objetivos anuais Hoshim Kanri está bem alinhada com a forma SMART de definirmos os KR’s. Por exemplo, “98% dos empréstimos fechados em 30 dias”.
No caso do departamento de marketing, poderiam ser, pensando em melhorar processos, “50% dos nossos processos otimizados no nível de eficiência operacional X, em seis meses”.
Nós acabamos de definir, de forma SMART, especificamente quais são os objetivos, ou então um número de objetivos, 50% deles, e qual é o índice de eficiência que queremos alcançar.
Essa é a hora de você assumir metas SMART que te levarão ao atingimento dos objetivos que foram colocados no passo 2. Aqui você tem os seus KR’s. Mas os KR’s continuam sendo resultados. Eles não são ações – exatamente o tema abordado no próximo passo.
4 – Desdobrar objetivos anuais em metas
Quais são as ações que você precisa alcançar, que você precisa realizar, para chegar naqueles objetivos de curto prazo, anuais, que você trabalhou?
Aqui você pode trabalhar com ações em diferentes níveis. Inclusive, podemos chamar essas metas de táticas – desdobrar objetivos anuais em táticas. Mas porque, originalmente, se usa o termo metas?
Para que você não se esqueça que um projeto, uma tática, não é um fim em si mesmo – ela precisa gerar um resultado, ela precisa contribuir diretamente para um objetivo e para o resultado chave que você definiu.
Então, quais são os projetos, iniciativas, processos, ações, questões específicas que você precisa fazer para chegar naquele determinado objetivo? Liste, por exemplo, um pequeno portfólio de projetos, coisas com início e fim – e o horizonte disso precisa ser menor do que o horizonte que você escolheu no nível anterior.
Como é possível perceber, o Hoshim Kanri trabalha com uma visão em formato espiral. Você define uma visão de até cinco anos, e essa visão é decomposta em objetivos menores, que é decomposta em ações, que é decomposta em metas. Então, você tem vários níveis.
O primeiro nível, é o nível “visão”. Depois, você tem os objetivos, que vamos chamar de “objetivos de longo prazo”. Em seguida, estão os “objetivos anuais” – que já vimos que não precisam, necessariamente, ser anuais –, e depois as “táticas”, ou “ações” que você precisa fazer para alcançar esse objetivo anual, que o levam aos de longo prazo, que o levam à visão.
Você pode definir um grupo de projetos que tenha uma medida de tempo menor que a dos objetivos que foram feitos no nível anterior, e não uma quantidade muito grande.
Atente-se sempre ao necessário e suficiente. Mantenha sempre isso em mente: qual é o necessário e suficiente para que eu possa chegar nos meus objetivos? Essas suas ações e metas, não só as iniciativas, mas como você vai medir o sucesso delas, fecham o último passo do planejamento. Agora, vamos começar a executar.
5 – Iniciar a execução
Aqui, no passo 5, trouxemos duas ferramentas que você pode utilizar para iniciar a execução: o PDCA (Plan, Do, Check, Act. Em português: Planejar, Fazer, Verificar e Agir), ou o SCORE (Selecionar, Classificar, Organizar, Realizar, Estabelecer). Ambos nos ajudam a ter um modelo para executar algo e aprender ao final.
Esse é o momento de você se reunir com os outros departamentos, para fechar o que nós definimos juntos. Lembre-se que os passos 1, 2, 3 e 4 que nós fizemos anteriormente, não são feitos isoladamente – você tem que estar conversando com as pessoas.
No momento de definir as táticas, você não vai definir isso no departamento de marketing para todo mundo poder executar. Você vai envolver as pessoas certas – fornecedores, clientes, parceiros de negócios, áreas pares – para que vocês possam definir as táticas, as ações, projetos, que no passo 4 foram selecionados.
No passo 5, você executa, e toda execução precisa de um início. Começamos com um kick off, o momento de colocar em prática o que foi planejado. Uma vez que coloquemos tudo para funcionar, precisamos medir e melhorar.
6 – Revisar mensalmente
Passo 6, a revisão mensal. A cada mês, você deverá ter um momento para acompanhar se a sua execução está levando o time para onde gostariam de ir. Pense “será que os resultados que estamos construindo, obtendo por meio da nossa execução, estão realmente nos levando na direção que nós queremos?”
Um cuidado muito grande aqui: não se deve medir entregas, e sim resultados. Por isso, é muito importante saber como medir o sucesso das suas metas, quando você define as suas iniciativas.
E a métrica de sucesso precisa ajudá-lo a assegurar que o objetivo está sendo executado. Aqui é o momento no qual você vai avaliar se está indo no caminho certo, ou não – e mesmo que precise mudar as táticas, não há problema.
Ou seja, se precisar cancelar um projeto e criar outro porque aquele não está dando certo, está tudo bem. Não fique refém das iniciativas táticas. O seu objetivo, o seu compromisso, é com os objetivos e resultados chave, e não com as táticas que está executando. Se a tática tiver que mudar, que mude.
O mais importante é não renunciar aos objetivos. São eles que realmente tendem a levá-lo ao encontro da sua visão, e não o como. Se os objetivos são o “por que e o que precisamos entregar”, os projetos são o “como”. E o “como” pode mudar.
Essa revisão mensal tem uma finalidade de alinhamento, de ação corretiva, ou preventiva. Mas, também é preciso ter um momento de fechamento de ciclo.
7 – Revisar anualmente
Por último, o momento de fechamento de ciclo, no qual você vai olhar para os objetivos que foram definidos para aquele período – e aqui estamos falando de fazer isso anualmente, trabalhando com a visão original do Hoshin Kanri de objetivos anuais. Mas, se você tiver objetivos semestrais, pode ser uma revisão semestral.
Ao final de cada ciclo, pare para avaliar. “Como estamos em relação aos objetivos? Estamos andando bem em direção a eles? Deu certo? O que aprendemos em relação a esse último ciclo? O que precisamos melhorar? O que precisamos mudar?”
É um momento de retrospectiva, para que você possa, primeiro, aferir os resultados, entender como está chegando e como chegou até eles, e o que precisa mudar, melhorar, para o próximo ciclo.
Recomendamos que você faça um esboço, um passo a passo dessas sete etapas, do que você precisa fazer para implementar os OKRs na sua área, na sua gestão. Mesmo que você não tenha muita autonomia na sua empresa, e não consiga implementar um piloto lá, escolha implementar na sua casa.
Pegue os seus OKR’s individuais, e os utilize como parâmetro. Faça isso na sua casa, na sua vida pessoal, na sua vida profissional, do ponto de vista de evolução profissional, se você não tiver flexibilidade para colocar isso para funcionar na sua empresa.
Onde aprender sobre OKRs e Hoshin Kanri?
Já deu para perceber que o Hoshin Kanri é uma forma muito prática de implementar os OKRs na sua empresa, ou mesmo na vida pessoal.
Mas, se você deseja aprender a definir e aplicar OKRs eficazes, que vão ter impacto direto na gestão da sua equipe ou da sua empresa, conheça nosso curso OKR – Direcionando seu negócio para resultados.
Nele, o professor Gino Terentim aborda os conceitos fundamentais e a importância do OKR, e como definir OKRs que são específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e baseados no tempo – além de ajudá-lo a fazer uso do Hoshin Kanri.
Com esse curso, você vai se tornar capaz de avaliar o progresso em direção aos OKRs, ajustá-los conforme necessário e aprender com os seus resultados. Achou interessante? Então, clique aqui e saiba mais.
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